Eine bindende Voraussetzung für unsere Arbeit ist, dass eine Teamentwicklung immer einem vom Auftraggeber festgelegten übergeordneten Ziel folgt. Sie ist für uns kein Selbstzweck. Letztendlich dient sie der Entwicklung einer Höchstleistungskultur.
Die Ziele des Entwicklungsprozesses werden dann vom Team selber festgelegt. Wir folgen allparteilich diesen Zielen und unterstützen das Team darin, schnellstmöglich zu dem besten Ergebnis zu kommen.
Individualisierte Begleitung
Die Leistungssteigerung in Teams folgt nach bestimmten Prinzipien: Das sind klare Erwartungen, eindeutige Rollen, Gestaltungsspielräume, unverfälschtes mutiges Feedback, eine Sinnstiftung bezogen auf die Aufgaben und der Einsatz der Teammitglieder auf der Basis ihrer vorhandenen Talente und Stärken. All diese Faktoren einer Leistungskultur sind auch umfangreich wissenschaftlich erforscht.
Und all dies entfaltet sich selbst unter den besten Top-Talenten ausschließlich in einem förderlichen Team-Klima. Deshalb kann es für die Entwicklung von Hochleistung sinnvoll sein, die Beziehungsklärung erst mal zum Hauptziel einer Maßnahme zu machen. Mindfulness, eine urteilsfreie Wahrnehmung, zu entwickeln und einzubringen, verändert die Perspektive komplett. Der Umgang miteinander in schwierigen Interaktionen wird sofort wohlwollender, konstruktiver und produktiver. Und das nachhaltig.
Die Vorbereitung ist für jede Teamentwicklung mit entscheidend. Deshalb führen wir vorab mit dem Auftraggeber und der Teamführung Gespräche über die erwünschten Leistungs-Prinzipien. Da folgen wir auch unserem eigenen Prinzip: Aufträge für Alibi- Veranstaltungen, bei denen Mitarbeiter nur den Eindruck erhalten, dass sie beteiligt werden, obwohl die Entscheidungen bereits feststehen, nehmen wir nicht an.
Wir stellen eine Maßnahme immer in einen gesamten Entwicklungskontext. Je mehr das Team diese Entwicklung selber gestalten kann, desto besser. Deshalb befähigen wir Teams auch zur „Selbsthilfe“. Sie werden von uns methodisch trainiert, allein ihre Entwicklung zu gestalten und voranzutreiben.
Projektbeispiel zur Entwicklung einer Hochleistungskultur
Die Team- und gleichzeitig Individualentwicklung, die top-down als auch bottom-up Kaskade
machen eine zielorientierte Kulturentwicklung in Organisationen möglich.
Die wirkungsvollste Methode zur Entwicklung von Hochleistungskulturen - das Kaskadieren von Teamgeist
Zu Beginn eines solchen Prozesses ist ganz entscheidend, dass die oberste Führung genau festlegt, welchem übergeordneten Ziel die Entwicklungsmaßnahmen dienen und welche Qualitäten die lernenden Teams und Führungskräfte dafür entwickeln sollen. Anschließend erfolgt in einer Top-Down- und Bottom-Up-Kaskade Team für Team die Umsetzung. So generieren Unternehmen einen nachhaltigen kulturellen Wandel im gesamten System.
Ein reales Beispiel
Das gewünschte Ergebnis des Kunden war eine transparente, auf Lernen ausgerichtete Fehler- und Feedbackkultur, sowie ein Führungsstil, der Entscheidungen klar in die operativen Ebenen transportiert und in Entscheidungsprozessen die Betroffenen möglichst stark und mit dem Ziel kontinuierlicher Verbesserung beteiligt.
Es fand zuerst ein Workshop mit dem Team der obersten am Entwicklungsprozess beteiligten Ebene des Managements statt.
Dann wurden Interviews mit jedem Teammitglied durchgeführt, um aufzuzeigen, wo das Team sich vis a vis des gewünschten Zielzustands befindet. Dabei trägt jeder Interviewte anonymes Feedback zum Team bei und verfeinert gleichzeitig die Ziele im Rahmen des Gesamtauftrags.
Daraufhin geschahen in einem zweitägigen Workshop mit Team und Teammanager drei Dinge gleichzeitig:
1. Ein einführendes Feedback-Training.
2. Das Üben von realem Feedback innerhalb des Teams, sowie zwischen dem Team-Manager und den Teammitgliedern.
3. Das Erarbeiten eines Aktionsplans, einer gemeinsamen Vereinbarung: Zum einen zur Entwicklung einer spezifischen Teamkultur und zur Art der Zusammenarbeit des Teams mit ihrer Führungskraft, zum anderen als Anleitung, wie die Teammitglieder diesen Teamgeist wiederum in ihre eigenen Teams durch die gleiche Intervention (Interviews plus Workshop) bringen werden.
Der Prozess des Kaskadierens erlaubt die notwendige Variabilität
Denn nicht alle Teams sind gleich organisiert. Manche Teams sind entlang der Prozesskette aufgestellt, andere agieren mehr wie ein Fußballteam, wiederum andere verstehen sich als ein Orchester. Und wiederum andere sehen sich als eine Gruppierung von Menschen ohne intensive Schnittstellen zwischen einander.
Durch die Interviews wird sichergestellt, dass jedes Team entlang seiner echten Bedarfe arbeitet. Die übergeordneten Prinzipien – im beschriebenen Fall Feedback, Transparenz, Fehlerkultur und eine bestimmte Haltung gegenüber Entscheidungen – gelten immer und übergreifend.
Konsequentes Timing
Die Kaskade beginnt gleich nach dem Workshop des Top Teams. Die Gesamtentwicklung läuft so synchron wie möglich. 6-12 Wochen nach dem ersten Workshop kommt das Team zu einem kurzen Review zusammen, um seine Entwicklungsfortschritte - messbar durch die getroffenen Vereinbarungen - zu reflektieren: Was hat besonders gut funktioniert? Wo gab es die stärksten Schwierigkeiten oder Widerstände in der Umsetzung?
Und immer wieder Reflexion
Dabei erfährt das Top Team gleichzeitig: Wie waren die Workshops? Was waren die Ergebnisse und Vereinbarungen? Wo gibt es Best Practice und wo können sich die Teammitglieder gegenseitig unterstützen? Was war die Auswirkung auf die Gesamtleistung des Teams?
Dies allein ist bereits eine derart kraftvolle Intervention, um nachhaltige Veränderung zu bewirken. Da sich die Workshops zudem mit den aktuellen echten Anliegen der Teams verbinden, werden die Lernprozesse sofort im täglichen Leben verankert.
► Wenn z. B. ein Team für sich die größte aktuelle Herausforderung in vielen Veränderungen im Team selbst sieht, können die Fokusthemen im Workshop das gegenseitige Kennenlernen und die Klärung von Rollen im Team sein.
► Wenn sich die aktuelle Herausforderung um die Schnittstellen zu anderen Abteilungen dreht, kann im Workshop an der Verbesserung der Beziehungen zum Stakeholder-Umfeld gearbeitet werden.
► Wenn es an der Governance hapert, werden Meeting-Strukturen etc. überdacht und verändert.
Nutzen in der Umsetzung
Um den größten Nutzen in der Umsetzung zu sichern, sollte eine Steuerungsgruppe – bestehend aus Repräsentanten des Bereichs mit Unterstützung aus HR und einem externen Berater – den Gesamtprozess verfolgen und bewerten. Im Normalfall lohnt es sich, den Prozess nach einer Intervention weiter fortzuführen. Wie und in welcher Regelmäßigkeit und Intensität hängt von den Lernfortschritten und Zielen ab.